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第91章 转型调整（第2页）

中午，我找同事I约着一起外出吃饭，想顺便问问他们部门那边的情况。

“你部门也要调整吗？”

不像我后面才升职，他从入职起，他的部门主任都会带着他出席那些和公司高层的会议，因此他对我们部门的调整也有所了解。

“没你们那么大。我们以前就很少做项目，这次也只是根据公司展战略，梳理了下部门的产品而已，没有太大的变化。”

他看起来对这次调整挺云淡风轻的。

“你怎么看现在的那些产品？听说s总带着各位部门老大们开了很多次会议才定下来的。”

“也就这样吧。这些产品都是来自以前的项目积累，以前都有些雏形了。只不过他站的高些，能通盘拉通，加上他以前一直都是做产品的，经验丰富，大家愿意听他的。”

“好吧。不过我有点奇怪怎么突然要做产品了？从公司开始做软件项目满打满算也才一年半吧，软件项目大大小小加起来也才十个左右。而且这样一搞，本来开的人就少，还要分成三份。”

“只做项目不做产品，成本太高。而且只做项目不但不能持续产生价值，还也很难开拓市场。现在智慧城市，智慧交通相关的业务需求很大，很多公司都争着进入这个赛道。我们公司专注做交通行业领域，而且还有那么大的野心，要业绩增长，要上市，要占领市场，没有产品怎么演示，怎么展示实力，怎么接更多项目？”

“可是其实客户都喜欢要为他量身定制的项目，而不是千篇一律的产品。你看我们在上家公司的产品，客户买了产品后做二开都要很长时间。”

“但是你想过没有，在宣传和投标的时候如果没有产品，客户怎么会选择你？中标后如果没有产品，怎么可能快地交付给客户？”

“可是我们目前这些资源怎么可能做出有竞争力的产品？那三个业务系统也就算了，我们中台组的那个中台产品被领导寄予厚望的，身兼数据、算法、架构还有ue这些中台功能呢。”

“心有点大了，能把数据中台做好就不错了。不过这只是规划呢，后面做不做再说吧。”

“哎，这个中台不容易整呀。你看那些大厂都是摸爬滚打好几年，而且投入的都是大佬，才做出来的成果。我们部门就没几个资深点的开人员。”

“我们部门也没比你们好到哪里去。我上次开会的时候也提出了这个问题。不过他们的精力现在还只是放在产品体系梳理和归属部门上，还没到讨论怎么实现上。所以被无视了。看看后面他们有什么招。”

又过了一周，产品体系和每个产品线的规划终于都确定下来了，转型重组的事情也跟着官宣了。由于这次变化比较大，院长特意开了个部门会议对调整方案做了说明。但是普通员工哪里能体会到背后的原因，表现地很茫然，有些人甚至都不清楚“产品和项目有什么区别”

。

不过那接下来的一年里，由于各种原因，每隔几个月组织架构都有或大或小的调整。因此后来大家都麻木了。反正怎么调整，他们的工作并没有本质上的变化。而且调整来调整去，也没有见着有多大的改进和收益，所以不少同事吐槽部门的这些调整都是“换汤不换药”

。